Organigrammi e job description risultano sempre meno adatti a rispondere alle esigenze di contesti mutevoli, in cui una domanda aggregata tendenzialmente in contrazione, costringe le aziende a vivere sul chi va là e a reagire in modo fulmineo per poter sopravvivere cogliendo e anticipando ogni possibile nicchia, sfumatura, trend di mercato.
L’imprenditore moderno ragiona ormai quasi come un trader, è finita l’epoca delle grandi integrazioni verticali in cui una domanda elevata e costante spingeva il produttore a gestire tutto internamente, dalle miniere di metallo alle concessionarie, oggi tutto si deverticalizza, si ragiona quindi per ecosistemi in cui le aziende sopravvivono come organismi delicati posti al continuo vaglio della selezione naturale. E in questo contesto diventa sempre meno rilevante la strategia, almeno nel senso tradizionale di pianificazione anticipata d’indirizzi futuri di medio lungo termine.
La strategia diviene sempre di più un’euristica di basso livello, una continua riprioritizzazione relativa tra possibili azioni benefiche implementabili simultaneamente (es: favorire la soddisfazione del cliente anche a discapito del numero di prodotti venduti) , piuttosto che un piano dettagliato di cosa includere e cosa escludere a priori (e quindi in sostanza di cosa diventare nel corso di un intervallo temporale t con inizio al tempo presente).
Laddove la strategia di lungo termine, e declinata top-down, perde significato, anche l’organizzazione verticistica, ritenuta funzionale ad implementarla, ne esce fortemente sminuita, la piramide organizzativa sta attraversando infatti una piena, lenta agonia. In aggiunta a quanto già espresso possiamo tracciare due categorie di motivazioni alla base del fenomeno.
Motivi intrinseci:
- Distanza tra decisioni ed informazioni
- Identificazione persona-ruolo
- Necessità di riprogettazioni continue
Motivi di contesto:
- Il mercato è più veloce (già citata)
- I social sono una lente che non perdona
- Cambiamento di paradigma nelle aspettative giovanili
Distanzia Decisioni e Informazioni
Le organizzazioni piramidali sono disegnate per verticizzare il processo decisionale, le informazioni fluiscono dai margini verso l’interno attraverso chi opera sul campo, per giungere ad un centro decisionale in cui una strategia viene decisa e poi declinata verso i margini per essere eseguita. Questo approccio, se da un lato garantisce intrisecamente coesione nell’azione, è tuttavia viziato da una serie di distorsioni:
- L’intervallo temporale di mutazione delle informazioni alla fonte è spesso inferiore a quello richiesto dalle informazioni per effettuare il round-trip (margine –> vertice –>margine)
- Gli step di aggregazione e disaccoppiamento (i vari strati di manager che separano origine da destinazione) introducono spesso distorsioni e filtri per motivi utilitaristici di ruolo (es: omissioni di informazioni che potrebbero generare troppo lavoro per loro vs omissioni di informazioni che darebbero ai superiori visibilità su errori e disattenzioni)
Questa distanza rende le organizzazioni tradizionali lente e prive di focus nel prendere decisioni reattive rispetto al mutato contesto ambientale.
Identifica Persona-Ruolo
Nelle organizzazioni piramidali il ruolo ha una corrispondenza biunivoca con la persona che lo ricopre, questo crea una pericoloso transfer di tutti i bias tipici della persona umana verso il ruolo interpretato. L’identificazione ruolo – persona rende entrambe le figure oggetto di reciproco travaso di tensioni, si portano al lavoro, nel ruolo che si ricopre, tutte le tensioni della vita privata, e viceversa si portano a casa tutte le tensioni della vita lavorativa perchè il ruolo è personificato, il percorso di carriera è personificato, ogni rimprovero o consiglio diretto al ruolo diventa un rimprovero o consiglio diretto alla persona. Questo crea risentimenti, veleni egoismi che non trovano mai valvole di sfogo poichè l’organizzazione piramidale è priva di tali valvole per definizione, non essendo dotata di meccanismi per veicolare questo tipo di tensioni in aggiustamenti della struttura organizzativa stessa
Necessità di riprioritizzazioni continue
L’organizzazione piramidale non è mai dotata di meccanismi dinamici di auto aggiustamento. Essa viene pubblicata periodicamente da chi è in carica ed ha il potere di emanarla (in genere i vertici aziendali) magari con l’aiuto di qualche consulente esterno. Ammesso che la progettazione sia efficace, il suo risultato invecchia in pochi giorni, e presto si crea un attrito tra il mutato contesto e l’assetto organizzativo esistente.
I social sono una lente che non perdona
Le organizzazioni piramidali devono il loro successo alla capacità di nascondere informazioni non solo ai propri membri ma anche all’esterno. I social rompono questo tacito legame di fiducia forzata, sui social filtrano informazioni, malumori, magari in forma anonima. Questo crea un attrito, l’esternalizzazione di una sorta di disonestà, di una doppia realtà, quella patinata, comunicata ,falsa, e quella grezza, sofferta e vera.
Cambiamento paradigma giovanile
Le nuove generazioni hanno ben presenti le storie di genitori che si sono ammazzati di fatica per una vita, in contesti da cui hanno derivato spesso scarsa soddisfazione personale, molte frustrazioni se non addirittura mobbing. Ha ancora senso sottoporsi ad una simile tortura soprattutto in un contesto in cui gli stipendi sono in contrazione e la crisi ha generato eccesso di domanda di lavoro?
Sicuramente no, con il diminuire delle retribuzioni la qualità del contesto lavorativo e la possibilità di esprimersi come individui finiscono per ricoprire una voce retributiva importante di per sè e diventano quindi un elemento chiave di valutazione che non premierà le organizzazioni che nel ricambio di talenti ragionano “alla vecchia”
(grazie Valerie Schneglberger!)
Fonte: Andrea Farè